擺脫羞怯形象的秘方
在職場(chǎng)中，不善于在會(huì)議中高談闊論的人很容易被歸為缺乏進(jìn)取心或動(dòng)力的一類人。電話會(huì)議很快就會(huì)結(jié)束，而他卻還在思考要說(shuō)些什么。
托馬斯·G·林奇自稱是一個(gè)內(nèi)向之人，后來(lái)他擺脫了自己在管理層心目中沉默寡言的舊形象，在工作中承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)角色──而且并沒(méi)有變?yōu)闊崆殚_(kāi)朗的外向者。他是如何做到的呢？
癥結(jié)所在
林奇過(guò)去是一名銷售支持專員，他的工作業(yè)績(jī)一貫不錯(cuò)，卻因?yàn)榘察o的性格喪失了升職機(jī)會(huì)。
他在賓夕法尼亞州新城廣場(chǎng)的SAP America公司獲得了數(shù)次晉升，最近一次是在2011年被提拔為高級(jí)負(fù)責(zé)人。他樂(lè)于解決顧客的問(wèn)題，喜歡以一對(duì)一或小組的方式與客戶（包括政府機(jī)構(gòu)的高級(jí)官員等）合作。在這家商業(yè)應(yīng)用軟件生產(chǎn)商工作了10年后，這名44歲的工程師（他還擁有MBA學(xué)位）希望升入管理層。
他從2012年開(kāi)始嘗試實(shí)施這個(gè)想法，然而他從老板那兒聽(tīng)到的是他缺乏動(dòng)力和進(jìn)取心。他說(shuō)：“我當(dāng)時(shí)得到的反饋是，‘湯姆，你是一個(gè)聰明人。你備受尊重，但是你還需要更多優(yōu)勢(shì)?！彼詾檫@表示他必須成為一個(gè)外向之人，或者變得更堅(jiān)定自信和突出。
林奇在客戶工作方面取得過(guò)很大成績(jī)，每年至少幫公司拉動(dòng)2,000萬(wàn)至3,000萬(wàn)美元的銷售額，常常獲得高于平均水平或“優(yōu)秀員工”的考評(píng)。他說(shuō)：“如果你看到我在客戶面前的表現(xiàn)，你絕對(duì)不會(huì)覺(jué)得我是內(nèi)向的人，因?yàn)槲也粩嗵岢鰡?wèn)題，努力解決問(wèn)題。”內(nèi)向者往往在能深入思考解決辦法時(shí)表現(xiàn)出色。
然而，他常常在辦公室被大膽敢說(shuō)的同事蓋過(guò)風(fēng)頭。他說(shuō)：“我不是那種必須要在每次會(huì)議上發(fā)言的人?！?/p>
解決方法
林奇把精力放在了使別人更了解他的優(yōu)勢(shì)上。
于是，他請(qǐng)來(lái)職業(yè)發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)朱莉·科恩，以及前同事幫助他變得外向一些。他們一致同意每隔一周進(jìn)行一次培訓(xùn)，總共培訓(xùn)六個(gè)月時(shí)間。
科恩讓林奇請(qǐng)20名同事與朋友用三個(gè)形容詞來(lái)描述他。林奇說(shuō)，讓他高興的是，并非每個(gè)人都把他看作“那個(gè)不愛(ài)說(shuō)話的人”。同事們?cè)u(píng)論他有創(chuàng)新力、一絲不茍、有同理心、值得信賴和“極有影響力”。他還參加了SAP一個(gè)有關(guān)建立“個(gè)人品牌”，或者說(shuō)積極形象的員工培訓(xùn)項(xiàng)目。
林奇還列出了自己的優(yōu)勢(shì)：關(guān)注客戶、專注技能和善于團(tuán)隊(duì)合作。他喜歡在能提前做準(zhǔn)備的情況下做展示。科恩還讓他列出他的價(jià)值觀以了解他的動(dòng)機(jī)是什么。林奇說(shuō)，讓他驚訝的是，他的動(dòng)機(jī)并非是地位和金錢，“對(duì)我來(lái)說(shuō)，那就是幫助別人。重新評(píng)估了自己覺(jué)得重要的東西之后，我開(kāi)始意識(shí)到我比自己所認(rèn)為的更成功。”
科恩說(shuō)，她和林奇根據(jù)那些訓(xùn)練得出結(jié)論，變成外向者“是錯(cuò)誤的目標(biāo)。”林奇有些最大的優(yōu)點(diǎn)是與他內(nèi)省的風(fēng)格聯(lián)系在一起的。
他們轉(zhuǎn)而專注于幫助林奇以不同的方式展示自己，將自己塑造為創(chuàng)新者和公共領(lǐng)域客戶專家。林奇說(shuō)：“我意識(shí)到我需要放開(kāi)自我去承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>
科恩還鼓勵(lì)他多在會(huì)議上大膽發(fā)言。她對(duì)林奇說(shuō)，若要讓人覺(jué)得你充分參與其中，“有時(shí)候你得在當(dāng)時(shí)做出反應(yīng)，表達(dá)還不是100%具體詳實(shí)的東西?！彼€建議林奇多與經(jīng)理談?wù)勊胱龀龅木唧w貢獻(xiàn)。
執(zhí)行過(guò)程
在科恩的鼓勵(lì)之下，林奇給一位上司──邁克爾·尼克松打了電話，他知道對(duì)方認(rèn)為他缺乏抱負(fù)。他向尼克松描述了他認(rèn)為自己所具備的優(yōu)點(diǎn)，并詢問(wèn)他如何能擔(dān)起更多職責(zé)。
尼克松是SAP America負(fù)責(zé)金融行業(yè)業(yè)務(wù)的副總裁，他說(shuō)那個(gè)電話“讓我有點(diǎn)兒驚訝”。他對(duì)林奇說(shuō)道：“打這個(gè)電話對(duì)你來(lái)說(shuō)肯定不容易”。林奇被譽(yù)為一名“為人可靠、非常專業(yè)和非常自律”的員工，但尼克松認(rèn)為，他并沒(méi)有看到林奇表現(xiàn)出了可幫助SAP的管理者前進(jìn)的開(kāi)拓性技能。
尼克松說(shuō)，他鼓勵(lì)林奇去推銷自己及其技能，而不要假設(shè)“別人會(huì)看到他的能力并贊賞地拍拍他的肩膀?！彼€說(shuō)道，自我推銷“并非自私之事。”
去年1月份，林奇還給一名正在組織一場(chǎng)年度銷售會(huì)議的經(jīng)理打了電話，并在電話中要求參與會(huì)議工作。當(dāng)那名經(jīng)理表示“我都已經(jīng)辦妥”時(shí)，林奇堅(jiān)持提出請(qǐng)求：“就算只有些小事情，我也非常樂(lè)意做?！弊罱K她同意讓林奇準(zhǔn)備要在拉斯維加斯介紹給100名同事的30分鐘的展示，這件事也擴(kuò)大了他的人際網(wǎng)。幾個(gè)月后，這名經(jīng)理成為了林奇的上司，并且仍然記得他。
他開(kāi)始在兩級(jí)或更高級(jí)別以上建立關(guān)系。前不久他向一名高管要求獲得領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)，被委派領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)研究提高其部門業(yè)績(jī)方法的新團(tuán)隊(duì)。他還報(bào)名參加了SAP為員工提供的職業(yè)發(fā)展服務(wù)，它包括更多指導(dǎo)和一個(gè)幫助員工找到內(nèi)部導(dǎo)師的在線工具。
最終成效
在近期的一個(gè)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中，林奇在自信心和領(lǐng)導(dǎo)力方面發(fā)生了非常顯著的變化，尼克松說(shuō)“我?guī)缀醵颊J(rèn)不出他了，我會(huì)把他稱為‘變革推動(dòng)者’”。尼克松看到，該項(xiàng)目帶來(lái)了三倍于預(yù)期的營(yíng)收，合計(jì)數(shù)百萬(wàn)美元。
林奇確定，性格內(nèi)向也可以是一個(gè)加分項(xiàng)。如果獲得晉升或新頭銜他會(huì)很高興，不過(guò)現(xiàn)在他對(duì)這方面的關(guān)注更少了，轉(zhuǎn)而把注意力更多地放在工作給他帶來(lái)的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)上。
這些變化也連帶對(duì)他的家庭生活產(chǎn)生了影響，包括他的妻子羅賓、13歲的大女兒泰勒、10歲的小女兒瑞安以及五歲的兒子湯米。林奇過(guò)去常喜歡獨(dú)自和孩子們一起活動(dòng)。去年秋天，在瑞安所在的足球隊(duì)的野炊活動(dòng)上，他意識(shí)到成為一名認(rèn)識(shí)其他家長(zhǎng)及教練的父親或許有助于女兒在球隊(duì)中過(guò)的更開(kāi)心、取得更大成績(jī)。
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